Модель оценки проектной зрелости при проектно-ориентированном государственном управлении

Создание действенной, проектно-ориентированной системы государственного управления – есть приоритет, обусловленный временем.

Существует замкнутый цикл в развитии:

1. Мир и системы вокруг нас (экономическая, социальная, информационная, производственная, административная и т.д.) меняются на порядок быстрее, чем мы сами. Хотя парадокс в том, что мы же всем этим управляем, а значит должны идти не просто в ногу со временем, а и опережать его. Но этого не происходит, а потому существует вполне очевидный разрыв.
2. В свою очередь быстрое развитие и изменение этих систем порождает новые вызовы: в виде рисков, возможностей, в том числе отрицательных результатов. Происходит процесс их накопления, с массивом которого сложно управиться при ограниченности времени и ресурсов.
3. Ограниченность времени и ресурсов есть всегда, потому что изменения систем динамичны, происходят интенсивно.

Как разорвать этот цикл? Один из инструментов – проектно-ориентированное управление. Этот циклический процесс может точечно, а потом и системно разрывать в том числе эффективная не циклическая деятельность, каковой есть проектное управление.

Отсюда следующие базовые условия для использования проектного управления:

1. Увеличивающаяся стоимость и количество государственных и региональных проектов
2. Сокращение временных параметров на их реализацию
3. Все это формирует повышенную сложность самих проектов
4. Постоянное изменение внешней среды
5. Все вышеперечисленное требует высокого профессионализма в управлении

Естественно, проектно-ориентированное управление – не панацея. Это один из инструментов. Здесь необходимо соблюдать разумный баланс между видами организационных структур. Если, к примеру, линейно-функциональная схема работает эффективно, — ее не зачем менять.

Однако проектно-ориентированное управление дает свои преимущества:

1. Сокращение времени на получение результата
2. Сбалансированность рисков, их минимизация
3. Уменьшение, прозрачность и контроль затрат
4. Повышение эффективности государственного управления в целом
5. Кадровая политика – профессионалы решают если не все, то почти все.

Ввиду этого предлагается адаптированная под проектно-ориентированное управление модель (Таблица №1):

Таблица №1

Модель проектной зрелости для государственных структур и органов местного самоуправления

Данная модель позволяет оценить степень готовности структуры к эффективному управлению деятельности на основе проектного подхода.

Вывод: В условиях динамичного развития требований к повышению качества государственного управления (результативность, оперативность, публичность, прозрачность и так далее), обусловленных временем, необходимы системные изменения в управленческих подходах и структурах управления. Проектно-ориентированный подход к государственному управлению является одним из эффективных, нецикличных инструментов, способных обеспечить ожидаемый результат в повышении быстроты и качества административного управления. Поэтому крайне важно внедрять новые, современные модели и усовершенствовать управляемость процессов, а также уровень проектной зрелости менеджеров.

Список литературы:

1. Шаров Ю. П. Стратегічне та антикризове управління : навч. посіб. у слайдах / Ю.П. Шаров. – Д.: ДРИДУ НАДУ, 2009. – 196 с.
2. Шаров Ю.П. Системні засоби оцінювання та підтримки проектних компетентностей службовців місцевого самоврядування / Ю. П. Шаров, Д.Г. Безуглий // Теорія та практика державної служби: матер. IX міжнар. наук.-практ. конф., 11 листоп. 2016 р., м. Дніпро. – Д.: ДРІДУ НАДУ. – 2016. – 4 с. – Режим доступу : http://www.dridu.dp.ua.
3. CMU/SEI-93-TR-025 «Key Practices of the Capability Maturity Model, Version 1.1»: Access mode: http://www.sei.cmu.edu/publications/documents/93.reports/ 93.tr.025.html
4. Hoefsloot A.M., Berg L.M. Successful examples of participatory region planning at the meso-level. – 2007. – 131 p.
5. ICB-IPMA Competence Baseline. Version 3.0. / IPMA Editorial Committee: Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Gerrit Koch, Klaus Pannenbcker, Francisco Prez-Polo, Chris Seabury with the input of our Member Associations. / International Project Management Association. – 2006. – 212 р.
6. Organizational Project Management Maturity Model – OPM3. PMI Today. – –  October. – show/583/2011.
7. Pennypacker, J.S. & Grant, K.P., ‘Project management maturity: an industry benchmark’, Project Management Journal. – vol. 34. – 2003. – № 1. –
   Р. 4 – 11.
8. Шаров Ю.П. Програмно-цільові інструменти реалізації підходів менеджменту в публічному управлінні // Державне управління : підручник: у 2 т. / Нац. акад. держ. упр. при Президентові України ; ред. кол.: Ю.В. Ковбасюк (голова), К.О. Ващенко (заст. голови), Ю.П. Сурмін (заст. голови) [та ін.]. – К. ; Дніпропетровськ : НАДУ, 2013. – Т.2. – С. 299 – 308.
9. Бушуев С. Д. Управление проектами: Основы профессиональных знаний и система оценки компетентности проектных менеджеров / С. Д. Бушуев, Н. С. Бушуева (National Competence Baseline, NCB UA Version 3.0). — К.: ІРІДІУМ, 2006. — 208 с.
10. Бушуєв С. Д. Технологічна зрілість як інструмент стратегічного розвитку компаній на основі управління проектами / С. Д. Бушуєв, Н.С. Бушуєва, О. О. Покровницька // Управління проектами та розвиток виробництва: зб. наук. пр. – Луганськ: вид-во СНУ ім. В.Даля, 2004. – № 1(9). – C. 5 – 16.
11. Вакуленко В. М. Державна регіональна політика : навч. посіб. / В. М. Вакуленко, Н. М. Гринчук. – К.: НАДУ, 2007. – 112 с.
12. Вакуленко В.М. Стратегічне планування на місцевому та регіональному рівні / В.М Вакуленко, В.В. Мамонова, Ю.П. Шаров. – Навч. посіб. – Ужгород: Патент, 2004. – 198 с.